Der Rückblick

Im Zentrum des Workshops stand die Frage, wie aus einzelnen Personen ein echtes Team werden kann. In Forschung und Industrie prallen dabei unterschiedliche Logiken aufeinander. Auf der einen Seite stehen Zeitaufwand und Karrieredruck, auf der anderen Seite der Anspruch, gemeinsam zu arbeiten und Verantwortung zu teilen. Hinzu kommen strukturelle Barrieren, etwa fehlende interdisziplinäre Bewertungs- und Karrierewege. In Unternehmen verschärft sich die Lage durch digitale Transformation, wachsende Komplexität und Rahmenbedingungen, die sich schnell verändern. Niemand alleine ist so klug wie alle zusammen, aber Organisationen tun sich oft schwer damit, diese Einsicht konsequent umzusetzen.

Eine einschlägige Darstellung bietet die Team Performance Curve nach Katzenbach und Smith. Sie unterscheidet lose Arbeitsgruppen, Pseudo-Teams, Potential Teams, Real Teams und High Performance-Teams. Der entscheidende Schritt liegt dabei im Übergang zum Real Team mit einem gemeinsamen Ziel. Ein Hochleistungsteam entsteht, wenn sich Mitglieder nicht nur für ihre eigene Aufgabe, sondern auch für den Erfolg der anderen verantwortlich fühlen und tragfähige Beziehungen zueinander aufbauen. Das Beispiel eines Formel 1-Boxenstopps verdeutlicht, wie klare Aufgaben, passende Rollen und die besten Leute an der richtigen Stelle zusammenkommen.

Teamentwicklung ist dabei kein einmaliger Akt, sondern ein dauernder, nie ein für allemal abgeschlossener Prozess. Befragungen von Mitarbeitern zeigen, dass sich Vertrauen und Produktivität über Monate hinweg verändern. Neue Personen im Vorstand oder im Team erfordern immer wieder erneute Teambildung. Entscheidend ist eine Kultur, in der es selbstverständlich ist, eigene Fähigkeiten einzubringen, in der Fehler passieren dürfen und gemeinsam ausgebessert werden und in der ein gemeinsames Ziel für alle erkennbar und verbindlich ist.

Auch muss zwischen Kooperation und Kollaboration unterschieden werden. Kooperation meint nach gängigem Verständnis eine eher lose Zusammenarbeit. Kollaboration hingegen beschreibt das bewusste Zusammenlegen von Ressourcen im Blick auf ein gemeinsames und geteiltes Ziel. Alle Beteiligten bringen ein, was für das Projekt wirklich hilfreich ist. Dazu gehört eine interne Einschätzung der eigenen Organisation, eine Einschätzung der Partner und eine aktive Gestaltung der Zusammenarbeit. Vertrauen gilt als notwendige Grundlage, um Konflikte offen auszutragen. Erforderlich ist im Streit um die beste Lösung nicht zuletzt die Fähigkeit des Hinhören-Könnens. Eine gesunde Debatte lebt davon, dass unterschiedliche Perspektiven sichtbar werden und dass man die eigene Position zurückstellen kann, auch wenn man am Ende nicht die Mehrheitsmeinung vertritt.

Organisation und Hierarchie müssen sich dafür verändern. Früher galt häufig, dass die besten Ingenieure automatisch führen. Heute wird Leitung als Fähigkeit in drei Dimensionen verstanden: sich selbst führen, andere führen und das Geschäft führen. Modelle wie „Overcoming the five dysfunctions of a team“ oder „Radical Collaboration“ dienen dabei als Rahmen, um Zusammenarbeit bewusst zu gestalten. Gleichzeitig zeigen Beispiele wie die Kooperation zwischen Bosch und Daimler im Bereich des autonomen Fahrens, dass unterschiedliche Arbeitskulturen und Hierarchien eine reale Hürde sein können.

Der Fokus guter Teamarbeit liegt bei Kultur und Lernfähigkeit von Organisationen. Die Bewegung geht von einer wissenden hin zu einer lernenden Organisation. Dafür braucht es selbstorganisiertes Arbeiten, neu verhandelte Arbeitsweisen und agile Strategieprozesse in Form eines „Loop Approach“. Ziel ist nicht die eine große Maßnahme, sondern viele kleine Schritte, die „safe enough to try“ sind. Das sogenannte „Seed Modell“ setzt genau dort an. Projektgruppen definieren wünschenswerte „Seeds“, prüfen sie auf Umsetzbarkeit im Alltag und integrieren sie in Routinen wie Reviews, Retros und Planungen. Seeds können sich dann schrittweise im Alltag verbreiten.

Kulturwandel in Teams folgt dem Prinzip „Ziel vor Methode“. Methoden sollen Lust machen und der Müdigkeit im Wandel etwas entgegensetzen, zugleich sollen sie Selbstreflexion und Kulturreflexion anstoßen. Top down-Initiativen reichen dafür nicht aus. Partizipation ist vielmehr geboten. Wichtig ist auch, mit der Vergangenheit einer Organisation bzw. Institution wertschätzend umzugehen. Denn sonst ist Widerstand gegen Neuerungen vorprogrammiert. Kultur kann auch ausgrenzen, etwa wenn jemand nicht in das Bild eines Teams oder einer Firma passt. Entscheidend sind daher viele kleine Initiativen, die dann in Summe den Unterschied machen.

Für Teams bedeutet dies, eigene Teamkompetenzen sichtbar zu machen und sie in Strukturen zu verankern, damit es sie nicht nur als psychologisches Modell gibt. Hilfreich ist es, Zonen der Teamkultur zu unterscheiden. Eine grüne Zone entspricht einem idealen Zustand, eine rote Zone macht Probleme klar erkennbar. Besonders kritisch ist die pinkfarbene Zone, in der dysfunktionale Muster vorhanden sind, aber verdeckt bleiben. Hier zeigt sich, wie eng die Arbeit an Kultur, an Rollen und an Kommunikation geknüpft ist. Sprachliche und fachliche Barrieren spiegeln unterschiedliche Sichtweisen auf die Welt. Eine lernende Organisation nimmt diese Unterschiede ernst und nutzt sie als Ressource, anstatt sie zu überdecken.