FiF-Forum 2024: „Hochleistung braucht Dissonanz – Was können wir an der TU Darmstadt von einem Weltklasseorchester lernen?“
Im Spannungsfeld zwischen angestrebter Spitzenleistung und Geldmangel, zwischen staatlichen Vorgaben und institutioneller sowie individueller Freiheit, zwischen hierarchischen und demokratischen Strukturen steht eine Universität fortwährend vor der Herausforderung, Wege zu finden, die Rahmenbedingungen für exzellente Forschung und Lehre zu fördern und zu sichern – nicht nur im Hinblick auf das Zusammenspiel der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, sondern auch auf die Schaffung effektiver Organisationsstrukturen für (interdisziplinär arbeitende) Hochleistungsteams.
Vor diesem Hintergrund lud das Forum interdisziplinäre Forschung (FiF) Albert Schmitt, Managing Director der Deutschen Kammerphilharmonie Bremen, zum Gespräch ein. Ein Orchester, das sich in „nur“ zwei Jahrzehnten von einer studentischen Gründung bis an die Weltspitze gespielt hat, zu den 10 weltbesten Orchestern zählt, eine tiefe finanzielle Krise überwunden hat und sich seitdem im harten Wettbewerb an der Spitze behauptet. Schmitt stellte das Orchester und dessen Erfolgsformel vor. Das Besondere des Orchesters: Es wird nicht primär durch öffentliche Fördermittel finanziert, sondern konnte seinen Umsatz durch Sponsoring-Einnahmen in den letzten Jahren verzehnfachen und ist als Unternehmen mit den Musikerinnen und Musikern als Gesellschaftern organisiert.
Schmitt berichtete über die Erfolgsformel des Orchesters als Hochleistungsteam, in dem jeder bereit ist, eigenverantwortlich und im Team Spitzenleistungen zu erbringen. Dazu identifizierte er sieben Hochleistungsmerkmale, die für die kontinuierliche Erbringung von Spitzenleistungen des Orchesters essenziell sind. Hierzu zählen das Streben nach Perfektion, die intrinsische Motivation, Spitzenleistungen zu erbringen, sowie der unbedingte Wille, die „Nummer eins“ zu sein, aber auch flexible Organisationstrukturen, die Eigenverantwortung ermöglichen und die Kompetenz zur Selbstorganisation des Teams (auch ohne hierarchische Führung) stärken. Hierzu gehört auch, dass jeder die Rolle der anderen im Team kennt. Nicht zuletzt aber erfolgt die Beurteilung der eigenen Leistung durch Dritte – Hochleistung erschließt sich als solche somit erst durch das unabhängige Urteil anderer. So unabdingbar eine gelungene Zusammenarbeit aller Beteiligten ist, so wenig sinnvoll und erwartbar ist es, nur nach größtmöglicher Harmonie im Team zu streben. Vielmehr ist der bewusste Umgang mit Dissonanzen im Team entscheidend, da sie Impulse für notwendige Veränderungen geben können. Die Deutsche Kammerphilharmonie Bremen hat dazu in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftswissenschaftler Christian Scholz die eigenen Hochleistungskonzepte analysiert, die sich in fünf Widerspruchspaaren darstellen lassen und das Ergebnis als sogenanntes „5-Sekunden-Modell“ zusammengefasst, benannt nach dem Intervall (nämlich: Sekunde) zweier benachbarter Töne einer Tonleiter, die gleichzeitig erklingend die größtmögliche Dissonanz erzeugen. Widersprüche als Leistungsprinzip zeigen sich, Schmitt zufolge, in fünf verschiedenen Gestalten: Notwendigkeit und Sinn (strategisch), Hierarchie und Demokratie (mechanisch), Perfektion und Abenteuer (organisch), Energie und Konzentration (intelligent), Erfolg und Spaß (kulturell). Diese Widersprüche gilt es zu erkennen und bewusst zu gestalten. Die Sekunden offenbaren sich als Doppelnatur. Der eine Aspekt dieser Doppelnatur ist die oben genannte maximale Reibung bei Gleichzeitigkeit der Widersprüche. Der andere Aspekt der Sekunde ist klingender Fortschritt bei sukzessiver Verwendung. Genau darin besteht auch eine der Auflösungsmöglichkeiten von Widersprüchen, beispielsweise der zeitlich wechselnden Anwendung von Hierarchie und Demokratie.
In der sich anschließenden Podiumsdiskussion, an der neben dem Referenten außerdem Martin Lommel (Kanzler der TU Darmstadt), Harald Holzer (HIGHEST Innovations- und Gründerzentrum), Ulrike Nuber (FiF-Fellow, Biologie), Iryna Gurevych (Informatik) und Elias Hamel (Student der Physik) beteiligt waren, wurden Möglichkeiten und Hindernisse exzellenter Forschung diskutiert, insbesondere bezüglich der Zusammenarbeit von Spitzenteams und im Hinblick auf die Attraktivität der Universität für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler. Im Fokus stand vor allem die Frage, inwieweit die TU Darmstadt als autonome Universität von den Erfahrungen eines eigenständig und unternehmerisch wirtschaftenden Orchesters lernen kann.
Während Harald Holzer und Ulrike Nuber den Impuls in die Runde gaben, über unternehmerische Aspekte wie auch Sponsoring und Fundraising an der TU Darmstadt nachzudenken, bemerkte Martin Lommel, dass eine „unternehmerische“ Universität die Befürchtung weckt, ökonomischen Gewinn mit einem Verlust an wissenschaftlicher Freiheit (verstanden als Unabhängigkeit von externen Geldgebern) zu bezahlen. Elias Hamel wies darauf hin, dass auch Orchester abhängig von der Nachfrage sind und sich nicht leisten können vor leerem Haus zu spielen. Genau diese Pole entsprechen der „Sekunde“ Notwendigkeit und Sinn, deren Lösung der Deutschen Kammerphilharmonie Bremen im künstlerischen Bereich hervorragend gelingt und zu musikalischen Hochleistungen verhilft.
Im Wettbewerb mit anderen Hochschulen um Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler könnten indes andere Aspekte als nur das Geld ausschlaggebend sein, so wie die besondere Attraktivität der Deutschen Kammerphilharmonie Bremen für namhafte Dirigenten und Solisten auch nicht primär auf monetären Faktoren beruht. Entscheidend sind vielmehr künstlerische Unbedingtheit und die Möglichkeiten, Neues auszuprobieren. Analog hierzu könnte sich die TU Darmstadt im Wettstreit der Universitäten etwa durch mehr Gestaltungsfreiheit, Freiräume für neue Ideen und Stärkung ihres interdisziplinären Profils behaupten. Die Rahmenbedingungen für exzellente Forschung sind, insbesondere in Finanzierungsfragen, kontinuierlichen Veränderungen unterworfen. Teams erfahren einen großen Konkurrenzdruck. Hochleistung sowie das Streben danach sollten, so Schmitt, dabei das Resultat intrinsischer Motivation sein und nicht durch äußeren Druck veranlasst sein (der nur zu leicht zu psychischen Erkrankungen führt). Dem Auswahlprozess und dessen Struktur zur Findung neuer Teammitglieder kommt dabei eine zentrale Rolle zu, denn gefunden werden müssen insbesondere Personen, die intrinsisch motiviert und bereit sind, sich in ein Team einzufügen. So könnte man, wie Ulrike Nuber anregte, Berufungsverfahren auch an der Universität dahingehend überdenken und umgestalten, dass Mitglieder gewonnen werden, die sich als Teamplayer verstehen und denen Rollenwechsel zwischen Führung und Unterordnung in Teams möglich sind. Iryna Gurevych bekräftigte, dass Rollenwechsel besonders in internationalen, heterogenen Teams wichtig für das gemeinsame Erreichen von Hochleistung sind.
Ein wertschätzender Umgang miteinander ist in diesem Kontext, worauf Martin Lommel hinwies, von zentraler Bedeutung. Eine angemessene Reaktion auf Dissonanzen und Konflikte muss hierbei als Erfolgsfaktor verstanden werden. Indes gehört auch Scheitern zum Erfolg, und es bedarf einer konstruktiven Fehlerkultur, die dazu ermutigt, auch Risiken einzugehen, um innovative Ansätze zu verfolgen. Man lernt, wie Schmitt sagte, aus nichts mehr als aus Niederlagen. Das wiederum ist auch der Wissenschaft nicht fremd. Denn was wir wissenschaftlichen „Fortschritt“ nennen, ist oft mit Fehlern und Konflikten verbunden. Insofern gilt es, Konflikte zur Sprache zu bringen und auszutragen. Gegebenenfalls sollte auch keine Scheu bestehen, die Möglichkeiten externer Beratungs- und Coachingangebote zu nutzen, so Schmitt.
Eine starke Identifikation mit der Universität ist, da war sich das Podium einig, für das Teamverständnis und das Bestehen im harten Wettbewerb zwischen Universitäten essenziell. Dies erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit der Geschichte und dem Selbstverständnis der Universität, welches klar beschreibbar sein sollte. Auch wenn die TU Darmstadt nicht wie andere Universitäten auf eine mehrhundertjährige Geschichte zurückblicken kann, lassen sich doch andere Anknüpfungspunkte finden. Die TU Darmstadt ist die erste autonome Universität in Deutschland, es besteht ein großes Interesse an gemeinsamer Problemlösung und Selbstreflexion. Die TU Darmstadt hat ferner ein starkes interdisziplinäres Profil, das weiterhin zu fördern ist. Der Wille, Herausforderungen anzunehmen und etwas zu bewegen, ist gegeben. Patentrezepte für gelingende Innovationen gibt es freilich nicht – weder bei Teams in der Wissenschaft noch in der Kunst. Entscheidend bleiben gemeinsame Grundüberzeugungen, Freiräume des Denkens und Handelns, der Wille und die Bereitschaft, Neues auszuprobieren und dies auch zuzulassen, das permanente Bemühen, Grenzen des Machbaren zu verschieben, Annahme und kompetenter Umgang mit daraus erwachsenden Konflikten sowie, nicht zuletzt, Demut hinsichtlich der je eigenen Rolle und der Rolle der Anderen. Freiräume für Neues zu bewahren und zu fördern, ist nicht das Geringste, wovon, bei allen Differenzen, wissenschaftliche und musikalische Hochleistung lebt.
